自爱迪生于1879年发明电灯以来，电灯已成为人类照明的主要工具，不仅造就了世界级企业GE，也开启了为人类带来光明的巨大照明产业。
不过，不同于很多海外巨头生来就有机会，从而形成可持续的优势壁垒，照明行业的独特性也受到特殊的“本土化因素”的影响——在不同的区域市场，由于建筑结构和天花板高度而产生分歧减缓了工业巨头全球化的步伐。想象一下，与欧美高厅和庭院建筑风格相得益彰的豪华吊灯，在大多数中国家庭的两居室房间里会显得多么局促。因此，照明行业的跨国巨头们将目光投向了自己擅长的领域——光源的研发。毕竟，光源之于灯，就像CUP之于电脑，是“心脏”
因此，独特的天花文化屏蔽了来自海外巨头的激烈竞争，让中国企业在对当地市场有深刻了解的情况下，成功地在灯饰市场占据了一席之地。然而，这对于 NVC 来说是不够的。他们在了解市场上又向前迈进了一步：不仅要针对消费者的需求制造相应型号或类型的灯具，还要引导消费者在什么样的环境下使用灯具，从而为消费者开发出满足其需求的产品。需要各种型号或类型的灯。他们在中国市场定义和探索“商业照明”的细分市场，通过渠道的开发利用和盈利模式，雷士已从传统的照明产品供应商转型为照明解决方案供应商，
恢复以客户为中心
人类对光的需求不断推动着照明行业的发展。目前，电光源仍是世界照明系统的主体。自发明以来，它已经经历了130多年的发展。目前有3000多个品种，50000多个规格。由于光源是灯具实现照明功能的主体，长期以来，世界各大照明公司都将重点放在了光源的研发和创新上。随着节能环保趋势的不断加强，开发高品质光源成为众多照明企业在行业中占据高位的契机。
飞利浦成立于 1891 年，最初是一家从事生产碳丝光源的制造商。在其主要客户中，有一些早期的电力公司，他们将光源的供应纳入了他们的能源供应合同。经过100多年的发展，飞利浦已成长为当之无愧的照明行业领导者，一直引领着高品质光源产品的研发、生产和销售。飞利浦先进的照明产品层出不穷，不断重新定义什么是更好的照明产品。
飞利浦的盈利模式更多是通过不断研发更好的光源等产品，通过逐步推广（先在发达国家，再到发展中国家等）实现持续收益，然后用收益来支持长期和花费不菲的高品质光源的研发。但这种盈利模式，由于对技术积累和资金实力的要求很高，很少有其他公司能够模仿，很容易动摇飞利浦的地位。
1998年雷士创立之时，中国照明行业已经走过了20多年的历史。改革开放以来，温州企业和广东中山古镇的灯饰企业引发了两次灯饰革命。前者模仿国外灯具，引发了中国照明行业的产品生产热潮，刺激了大量照明灯具市场的出现。后者之后，产品质量进一步提高。但总的来说，中国照明企业的产品在光源方面的创新很少，产品多以照明创新为主。大部分品牌也没有竞争力，主要占领国内低端市场。
1999年之前，中国灯饰市场还处于“卖方市场”时代，灯饰企业活得很好。浙江温州灯饰世界、中山古镇灯饰市场等灯饰集散地，厂家一般等客户上门。即使在这样的被动等待状态下，灯饰企业也不愁销量，全国各地的经销商也会远道而来。找货，行业整体增速超过20%。同时，行业的整体利润率也很高。中国照明企业主要是模仿国外技术或照搬国外灯具风格。从生产到最终产品照明，利润空间巨大。
在这样的行业背景下，雷士成立之初，无论是占领高端核心市场的海外领先光源品牌，还是能够通过加工样品过活的本土加工企业，都采用了传统的纯天然照明产品的分类方式，从光源的技术分类、光源的功率分类到灯具的款式分类等等，很多行业都习惯的分类方法，但实际上只是从厂家的思维随意理解分类其实不管是圆灯还是方灯，40瓦还是60瓦的灯，吊灯还是射灯，这些看似细致具体的分类指标并不能直观的说明客户在什么环境下应该在。使用下面的这些灯。
当时照明产品的市场细分非常模糊，按照使用场所大致分为家居照明和工程照明，而家居照明又可以分为户外照明、室内照明等。其实，客户真正的需求不是产品，而是产品背后可以实现的功能。这种从产品（Goods）到利益（Good）的思维转变，体现了企业能否真正从以产品为中心转变为以客户为中心，真正具备根据消费者需求提供产品的能力。正是在这种渠道销售模式粗放、市场细分不完善的情况下，雷士首先从工程照明品类中细分出“商业照明”。这个市场对服务要求很高，
定义产品的使用环境
起初，雷士更多的是提供产品，主动告诉客户这些产品应该在什么环境下使用。看来，这种画蛇添足的做法，挑战了行业的传统神经：作为照明产品的制造商，是否应该干涉消费者的使用方式？
尤其是很多原本在来料加工中成长起来的富庶市场公司，从来没有认真考虑过灯具的具体用途，到底应该装在客厅还是走廊。他们既不习惯“规定”消费者的使用习惯，也无法就正确使用产品提供合理的建议和指导。
随着雷士开发越来越多的商业照明服务，它也发现，对于客户来说，真正有价值的产品不仅在于光源的质量，更多的时候，在于灯与建筑的交互方式。如何与环境相结合，如何与环境和谐统一，甚至最终达到见光不见光的效果。这需要将研究重点从电源转向灯具和电器。雷士开始尝试提供简单的服务，明确定义灯具的用途，并告诉客户产品的合适使用范围。这不仅可以帮助消费者避免漂移，快速做出判断和决策，也可以让雷士进入行业更专业、更高端的市场空间。
事实上，考虑到环境要求而定制的灯或电源，将有助于光源释放出最佳效果，满足环保要求，而不是相反。由于光源产品可以在全球格式（220V和110V）统一，跨国照明巨头作为全球优质光源产品的主要供应商，可以大规模推广光源产品，但灯具需要因地制宜，差异很大。外壳决定了光源的适应范围和效果。这让雷士等本土企业不仅可以避免与海外巨头的市场碰撞，同时也通过他们对使用环境的深刻理解，通过相互合作，扩大整体照明市场份额，改进光源。制造商的销售。
随着对商业照明领域的更多关注，雷士开始不断寻找各个商业场所的灯光使用环境，了解需求差异，确定最适合的产品。很多情况下，由于需求描述清晰，产品的使用环境被准确定义，消费者可以更直接地购买到自己需要的产品。在后台，让雷士得到很好的收益。例如，雷士将传统较厚的T8节能灯制成更薄的T4、T5节能灯，并对具有轮廓效果的灯具进行改造和创新。雷士规定，装修时，灯必须嵌在天花的凹槽中，这样就看不到灯了，只能看到漂亮的轮廓，但是灯亮了之后，它可以通过二次反射，光线可以通过照射在天花板上反射到地面。影响。现在，雷士T4、T5灯具年销售额达到3亿至4亿元。
经验的积累，让雷士对市场有了更深的了解。他们通过定义不同环境下的照明灯具类型，逐渐开始确立自己的市场领先地位，并增加在行业中的话语权。NVC 开发了一种用于勾勒建筑物轮廓的洗墙灯。它定义了这样的灯必须满足几个标准：**，灯罩应改为有机透明塑料；二、灯型为弧形，安装方便。又如加油站灯，这是雷士专门为加油站开发的专用灯。加油站使用环境有两个特点：安全，注意安全，灯开关不能有火花；第二，光必须从高处投射，并且要充分考虑口罩的效果；第三，必须安装方便。因此，雷士设计的加油站灯，一方面采用全密封设计，保证安全，另一方面，照明效果要根据亮度、照度和焦距，让道路不会变暗。在一定高度内。,同时，在安装上，雷士加油站灯也采用了“易安装”的理念，产品就像被扣在高架上，更方便用户电工安装。照度和焦点，使道路在一定高度内不会变暗。,同时，在安装上，雷士加油站灯也采用了“易安装”的理念，产品就像被扣在高架上，更方便用户电工安装。照度和焦点，使道路在一定高度内不会变暗。,同时，在安装上，雷士加油站灯也采用了“易安装”的理念，产品就像被扣在高架上，更方便用户电工安装。
虽然从构思到实现需求的过程并不容易，但一旦雷士为特定环境定义了照明概念，就相当于建立了一个标准。有了这么少的积累，雷士在商业照明领域更加专业。雷士在产业链中的地位也从原来的制造商向前迈进，逐渐成为“照明解决方案提供商”。如今，雷士的客户合作伙伴已经从原来单一的服装连锁店、商场等拓展到更广阔的领域。雷士不仅承接了国家大型基建项目的订单，而且还顺利完成了这些订单。雷士在解决方案定制方面积累了越来越丰富的经验。雷士照明拥有超过 40,000 种不同的照明产品。雷士有能力提供或开发所有照明环境所需的任何灯具。. 经验建立的能力门槛，让后来者很难轻易复制和超越。
独特的咨询销售渠道
很多传统灯饰产品在大型灯饰市场上销售，产品密密麻麻堆放在一起，毫无生机。有的经销商店有各种品牌的灯饰产品，各个品牌之间差别不大。一些照明产品甚至在五金店出售。
事实上，照明产品是一种比较特殊的商品，其中光源产品可以算是快消品，而电子灯则是耐用的工业产品。传统的销售方式不仅不能为客户提供专业、优质的服务，也不利于品牌建设。当时雷士在考虑是否将家电行业的品牌垄断模式移植到照明行业。经过认真的市场调研，2000年雷士在沈阳率先建立了灯饰行业第一家品牌专卖店。
对于雷士而言，专卖店主要承载两种不同类型的目标消费群体。第一类是终端直接消费群体，可能来自品牌。一般使用的地方是家里，或者一些小项目，很小。项目中应安装的灯具类型基本明确。顾客到店后可以咨询雷士的导购、安装、技术人员。通过店内专业导购的介绍，小工程和家庭客户的问题基本可以解决。另一类是大客户。或许设计师会让客户使用雷士的产品，但施工方需要到雷士店验货，比价，或者采购。此外，
从1999年开始，雷士根据销量和影响力给予专卖店一定形式的现金补贴，并负责装修，让专卖店免费开业（一般专卖店投资1万-2万元），并迅速成立一家全国性的商店。多家专卖店，雷士品牌专卖店2003年达到300多家，2004年达到600多家。雷士的品牌影响力迅速蔓延，但专卖店的弊端也开始暴露。一方面，专卖店模式门槛不高，容易被模仿，经销商的逐利性决定了其忠诚度低。另外，当时很多专卖店都是直接向雷士下单，而且订单非常分散，不可能量产，
为此，雷士照明再次进行渠道改革，决定在原总部和专卖店渠道之间增加一个层次——建立省级运营中心，主要承担物流配送和专卖店管理两大职能。 . 这种做法虽然看似与流行的渠道扁平化理论背道而驰，但确实符合雷士的发展现状，即当业务网络超出公司半径时，中间层的增加成为效率的保障和有效性。2005年4月，雷士成立36个运营中心，由各省市较大的经销商负责。除了延续原有的终端销售，雷士还负责产品分销、品牌服务、该地区的市场订单维护和销售计划。，规模较小的经销商则由各区域的运营中心直接管理。同时，为加强渠道管控，雷士照明还在全国设立办事处照明，协助运营中心管理经销商和专卖店。至此，雷士照明的渠道模式基本形成。在省级运营中心的带动下，2008年，雷士拥有2000多家专卖店，在中高端市场迅速确立了自己的竞争优势。雷士照明还在全国设立办事处，协助运营中心管理经销商和专卖店。至此，雷士照明的渠道模式基本形成。在省级运营中心的带动下，2008年，雷士拥有2000多家专卖店，在中高端市场迅速确立了自己的竞争优势。雷士照明还在全国设立办事处，协助运营中心管理经销商和专卖店。至此，雷士照明的渠道模式基本形成。在省级运营中心的带动下，2008年，雷士拥有2000多家专卖店，在中高端市场迅速确立了自己的竞争优势。
除了专卖店和运营中心的显性渠道外，雷士的独特之处还在于发现了行业内的“隐性渠道”。长期以来，在照明建材领域，设计师是一个重要但不被重视的群体。他们是产品解决方案的提供者，尽管他们不是产品的最终购买者。据相关统计，60%以上的设计师照明产品，尤其是工程灯，是由设计师决定的。因此，雷士从成立之初就注重与设计师的交流，因为他们是唯一能够接受创新并愿意创新的人群。在与设计师沟通的过程中，雷士可以检测其产品是否符合当前市场的需求，或者新推出的产品能否得到新锐消费者的认可，也可以通过设计师团队推广雷士的产品。目标市场，但对最终买家的决定有很大影响。
雷士开发了具有创新概念的照明产品。如果不能被这部分群体认可，就很难获得订单。自2000年前后雷士专注于商业照明产品的开发以来，就注意到了这一群体的特殊价值，确立了发展“渠道”的理念。因此，在产品设计上，充分考虑这些“隐藏渠道”的需求，不断让设计师、电工等充分感受到雷士产品的“好处”，而很多产品都是站在设计师的角度，力求做到使其设计作品体现出更具前瞻性的价值和创意。
同时，雷士一直非常重视无形渠道对自身发展的提升价值，与设计师分享成果的理念也贯穿始终。如今，雷士已将设计师资源管理提升到日常管理的层面，并在成本维护和整合上不断投入。除了跟踪安置装修公司和设计院，加强与专业设计师的联系，定期邀请专业人士参观企业，加深对雷士产品的了解，更特别的是，雷士经常为设计公司和设计院的活动提供多种形式的赞助，促进更多新兴设计师的成长。